Les organisations reconnaissent de plus en plus que disposer d'effectifs diversifiés ne constitue qu'une partie de la création d'un environnement de travail efficace. Les salariés ont également besoin d'un cadre dans lequel ils peuvent participer, proposer des idées, accéder à des opportunités et sentir que leurs points de vue sont pris en compte.

L'inclusion porte sur la manière dont les personnes vivent l'organisation une fois qu'elles en font partie. Aller au-delà des initiatives de diversité traditionnelles implique d'examiner les pratiques quotidiennes telles que le recrutement, la communication, le développement de carrière, le management, la prise de décision et la culture d'entreprise.

Comprendre l'inclusion au travail

L'inclusion au travail consiste à créer un environnement dans lequel les salariés peuvent participer de manière significative et bénéficier d'un accès équitable aux opportunités et aux ressources. Elle est étroitement liée à la diversité, mais concerne un autre aspect de l'expérience des salariés.

Une organisation peut employer des personnes aux parcours et aux expériences variés tout en conservant des pratiques qui empêchent certains salariés de participer ou de progresser. L'inclusion exige donc de prêter attention au fonctionnement des systèmes et des interactions quotidiennes.

L'objectif n'est pas de rendre l'expérience de chaque salarié identique. Il s'agit de créer des conditions permettant à chacun de contribuer efficacement tout en maintenant des normes organisationnelles cohérentes.

Dépasser les programmes de diversité traditionnels

Les initiatives de diversité traditionnelles peuvent se concentrer sur des objectifs de recrutement, des campagnes de sensibilisation, des sessions de formation ou des statistiques de représentation. Ces actions peuvent fournir des informations utiles, mais elles ne traitent pas nécessairement tous les facteurs qui influencent l'expérience des salariés.

Les organisations peuvent élargir leur approche en examinant la manière dont les décisions sont prises et dont les opportunités sont réparties. Cela peut inclure l'examen des processus d'embauche, des critères de promotion, de l'accès aux programmes de développement, de la structure des équipes et des pratiques de communication.

L'accent passe ainsi d'un programme unique à un examen de l'inclusion tout au long du cycle de vie du salarié.

Mettre en place des pratiques de recrutement inclusives

Le recrutement constitue un point de départ important, car les processus d'embauche déterminent qui a accès aux opportunités de l'organisation. Les organisations peuvent revoir les descriptions de poste, les méthodes de sourcing, la structure des entretiens et les critères de sélection afin d'identifier les obstacles inutiles.

Des exigences de poste claires peuvent aider les candidats à comprendre ce qui est réellement nécessaire pour un emploi. Des processus d'entretien structurés peuvent également apporter une plus grande cohérence dans la comparaison des candidats.

Le recrutement doit rester lié aux exigences réelles du poste. L'objectif est de créer des processus équitables et pertinents plutôt que de simplement augmenter le nombre de candidatures.

Créer l'égalité des chances en matière de développement

L'inclusion concerne également ce qui se passe après l'arrivée des salariés dans l'organisation. L'accès à la formation, au mentorat, aux projets à forte visibilité et aux opportunités de leadership peut influencer le développement de carrière.

Les managers peuvent y contribuer en discutant des objectifs de développement avec les salariés et en rendant les opportunités plus visibles au sein des équipes. Les organisations peuvent aussi établir des critères plus clairs pour les promotions et le développement professionnel.

Le suivi de la participation aux programmes de développement peut fournir des informations utiles pour savoir si les opportunités atteignent différents groupes de salariés.

Le rôle des managers et des dirigeants

Les managers exercent une influence considérable sur l'inclusion au travail, car ils façonnent une grande partie de l'expérience quotidienne des salariés. Leur manière de gérer les réunions, les retours, la répartition de la charge de travail, la communication et le développement peut déterminer si les salariés se sentent en mesure de participer.

Un management inclusif n'exige pas de traiter chaque salarié exactement de la même façon. Les salariés peuvent avoir des besoins de développement ou des responsabilités différents. L'essentiel est de maintenir des normes claires tout en veillant à ce que chacun dispose d'opportunités adaptées pour contribuer et progresser.

Les dirigeants peuvent également incarner un comportement inclusif en écoutant des points de vue différents et en créant des occasions appropriées pour que les salariés puissent exprimer leurs préoccupations ou suggérer des améliorations.

Instaurer des pratiques quotidiennes inclusives

L'inclusion se construit souvent à travers de petites interactions répétées au travail plutôt qu'au moyen de grandes annonces organisationnelles.

Les organisations peuvent renforcer l'inclusion au quotidien en :

  • Rendant les réunions accessibles : veiller à ce que les salariés concernés aient la possibilité de contribuer et reçoivent les informations nécessaires.
  • Clarifiant les attentes : rendre les responsabilités et les normes de performance compréhensibles.
  • Encourageant la diversité des points de vue : solliciter des avis lorsque les décisions gagneraient à bénéficier de perspectives plus larges.
  • Examinant l'accès aux opportunités : analyser qui bénéficie de formations, de mentorat et de missions à fort impact.
  • Créant des canaux de retour : offrir aux salariés des moyens appropriés d'exprimer leurs préoccupations et de faire des suggestions.

Ces pratiques peuvent contribuer à faire de l'inclusion une composante du fonctionnement normal de l'organisation plutôt qu'une initiative distincte.

Utiliser les données pour comprendre l'inclusion

Les organisations peuvent utiliser les données relatives à leurs effectifs pour identifier des tendances dans l'expérience des salariés et l'accès aux opportunités. Les informations pertinentes peuvent inclure les résultats du recrutement, les taux de promotion, le turnover, la participation aux programmes de développement et les réponses aux enquêtes internes.

Les données doivent être interprétées avec prudence. Les écarts de résultats peuvent avoir plusieurs explications, et les tendances chiffrées ne suffisent pas à établir pourquoi un résultat donné s'est produit.

Combiner les informations quantitatives avec les retours des salariés peut apporter un contexte plus utile. Les enquêtes, les entretiens et les groupes de discussion peuvent aider les organisations à comprendre comment les salariés vivent certains processus.

Élaborer une stratégie d'organisation inclusive

Bâtir une organisation plus inclusive nécessite une approche structurée qui relie les pratiques de travail aux objectifs de l'organisation.

Une démarche pratique peut comprendre les étapes suivantes :

  1. 1Évaluer les pratiques actuelles : examiner les processus de recrutement, de développement, de promotion, de communication et de management.
  2. 2Identifier les obstacles potentiels : utiliser les données et les retours des salariés pour comprendre où ceux-ci peuvent rencontrer des difficultés inutiles.
  3. 3Fixer des objectifs précis : définir des améliorations concrètes plutôt que de s'en tenir à des déclarations générales.
  4. 4Impliquer les managers : donner aux dirigeants les outils et les attentes nécessaires pour soutenir des pratiques inclusives.
  5. 5Mesurer les progrès : suivre dans le temps les indicateurs pertinents relatifs aux effectifs et les retours des salariés.
  6. 6Réexaminer et ajuster : s'appuyer sur des éléments probants pour déterminer quelles initiatives produisent des résultats utiles.

Cette approche aide les organisations à considérer l'inclusion comme une responsabilité managériale continue.

Difficultés courantes

L'une des difficultés consiste à traiter l'inclusion comme un programme de ressources humaines isolé. Les pratiques de travail sont influencées par les managers, les dirigeants, les équipes et les systèmes organisationnels ; la responsabilité ne peut donc pas reposer sur un seul service.

Une autre difficulté est de s'appuyer sur un indicateur unique pour évaluer les progrès. Les statistiques de représentation peuvent fournir des informations utiles, mais elles ne montrent pas nécessairement si les salariés ont un accès égal aux opportunités ou se sentent en mesure de contribuer.

Les organisations peuvent également se heurter à des désaccords sur les changements nécessaires. Des objectifs clairs, des éléments probants pertinents et les retours des salariés peuvent aider à recentrer les discussions sur des pratiques de travail précises.

Mesurer les progrès

Les organisations peuvent évaluer l'inclusion en combinant les données relatives aux effectifs et les retours des salariés. Parmi les indicateurs utiles figurent les tendances d'embauche, les taux de promotion, la fidélisation, la participation aux opportunités de développement, l'engagement des salariés et les réponses aux enquêtes internes.

Les informations qualitatives peuvent aider à expliquer les raisons qui sous-tendent les tendances chiffrées. Par exemple, un écart de taux de promotion peut nécessiter une analyse plus approfondie des parcours de carrière, des exigences d'expérience, des pratiques managériales ou de l'accès aux opportunités de développement.

La mesure doit donc servir l'apprentissage plutôt que de simplement produire une statistique phare.

L'avenir des organisations inclusives

À mesure que les environnements de travail évoluent, les organisations pourraient de plus en plus considérer l'inclusion comme un élément de l'expérience salarié et de l'efficacité organisationnelle au sens large. Le télétravail et le travail hybride, l'évolution des attentes des salariés, la technologie et les nouvelles formes de collaboration peuvent tous influencer la manière dont les salariés participent à la vie de l'organisation.

L'avenir de l'inclusion impliquera donc probablement « un examen continu des systèmes de travail plutôt que le recours à des initiatives isolées ». Les organisations peuvent observer la manière dont les personnes sont recrutées, accompagnées, développées, écoutées et évaluées tout au long de leur carrière.

Bâtir une organisation plus inclusive exige en fin de compte une attention constante aux pratiques quotidiennes. En combinant des normes claires, des processus équitables, les retours des salariés, des données pertinentes et un leadership responsable, les entreprises peuvent créer des environnements dans lesquels un plus large éventail de salariés dispose de véritables opportunités de contribuer et de se développer.

Références