Les organisations ont besoin de leaders capables de s'adapter à l'évolution des marchés et des technologies, ainsi qu'à des environnements économiques de plus en plus complexes. Le développement de ces leaders ne peut pas être entièrement laissé au hasard ni reporté jusqu'à ce qu'un collaborateur accède à un poste de direction.

Préparer les leaders de demain consiste à repérer le potentiel, à développer les compétences pertinentes et à donner aux collaborateurs l'occasion de mettre en pratique ce qu'ils apprennent. Une approche structurée peut aider les organisations à développer leurs talents internes tout en préparant les collaborateurs à des responsabilités qui pourraient exiger des compétences différentes de celles nécessaires aujourd'hui.

Comprendre le développement des futurs leaders

Le développement du leadership est le processus qui aide les collaborateurs à acquérir les connaissances, les compétences et l'expérience nécessaires pour guider des équipes et prendre des décisions organisationnelles. Les futurs leaders n'ont pas nécessairement à suivre un parcours professionnel unique ni à partager le même style de leadership.

Chaque organisation a besoin de capacités différentes. Une entreprise technologique peut avoir besoin de leaders capables de piloter la transformation numérique, tandis qu'une entreprise en croissance peut accorder davantage d'importance à la planification stratégique, à la gestion opérationnelle ou au développement des équipes.

L'objectif du développement du leadership est donc de constituer un vivier large de personnes compétentes capables d'assumer davantage de responsabilités à mesure que les besoins de l'organisation évoluent.

Repérer le potentiel de leadership

Former les leaders de demain commence par comprendre où se trouve le potentiel de leadership au sein de l'organisation. La performance dans le poste actuel peut fournir des informations utiles, mais elle ne doit pas être le seul critère.

Les collaborateurs peuvent démontrer un potentiel de leadership par leur capacité à résoudre des problèmes, à collaborer, à communiquer, à prendre des initiatives ou à aider les autres à réussir. Les organisations peuvent s'appuyer sur les entretiens de performance, les observations des managers, les évaluations et les échanges sur la carrière pour identifier les possibilités de développement.

Il est également important de ne pas supposer que le meilleur contributeur individuel deviendra automatiquement un manager efficace. Le leadership exige souvent un ensemble de compétences différent, notamment la délégation, la communication, le coaching et la prise de décision.

Développer les compétences essentielles du leadership

Les futurs leaders ont besoin à la fois d'une compréhension technique et de compétences en management des personnes. À mesure que les collaborateurs assument davantage de responsabilités, ils peuvent être amenés à prendre des décisions avec des informations incomplètes, à gérer des priorités concurrentes et à communiquer avec différentes parties prenantes.

Les axes de développement importants peuvent inclure :

  • La réflexion stratégique : comprendre comment les décisions individuelles s'articulent avec les objectifs plus larges de l'organisation.
  • La communication : expliquer clairement les priorités et adapter sa communication à différents publics.
  • La prise de décision : évaluer les informations, les risques et les alternatives avant d'agir.
  • La collaboration : travailler efficacement entre équipes et au-delà des frontières organisationnelles.
  • Le coaching : aider les autres collaborateurs à développer leurs compétences et leur performance.
  • L'adaptabilité : réagir de manière constructive lorsque les circonstances, les priorités ou les hypothèses changent.

Ces capacités peuvent être développées en combinant formation formelle et expérience pratique.

Apprendre par des responsabilités réelles

Le développement du leadership est souvent plus efficace lorsque les collaborateurs ont l'occasion d'appliquer de nouvelles compétences dans des situations réelles. La formation peut apporter des concepts utiles, mais l'expérience pratique permet d'apprendre comment le leadership fonctionne dans l'environnement propre à l'organisation.

Les organisations peuvent offrir des occasions de développement par la conduite de projets, des missions transversales, le mentorat, des responsabilités temporaires ou la participation à des initiatives stratégiques.

Ces expériences doivent être accompagnées plutôt que traitées comme des épreuves que les collaborateurs doivent réussir seuls. Les managers peuvent apporter conseils, retours et moments de prise de recul tout au long du processus.

Mentorat et transmission des connaissances

Les leaders expérimentés peuvent jouer un rôle important dans le développement des talents de demain. Le mentorat peut donner aux collaborateurs accès à des connaissances organisationnelles qui ne figurent pas forcément dans les supports de formation formels.

Un mentor peut aider un leader émergent à comprendre comment les décisions sont prises, comment les différents services interagissent et comment aborder des situations complexes. Des échanges réguliers peuvent aussi permettre aux collaborateurs de discuter de leurs difficultés et d'envisager différentes approches.

La transmission des connaissances devient particulièrement importante lorsque des collaborateurs expérimentés quittent l'organisation. Les entreprises peuvent réduire leur dépendance à l'égard de détenteurs individuels de savoirs en documentant les processus importants et en donnant aux collaborateurs expérimentés l'occasion de former les autres.

Élaborer une stratégie de développement du leadership

Un programme structuré de développement du leadership peut relier l'évolution professionnelle individuelle aux besoins de l'organisation.

Une approche pragmatique peut comprendre les étapes suivantes :

  1. 1Identifier les besoins futurs : déterminer les capacités de leadership dont l'organisation pourrait avoir besoin à mesure que sa stratégie évolue.
  2. 2Évaluer les talents actuels : repérer les collaborateurs dont les compétences, les centres d'intérêt et l'expérience correspondent à de futures responsabilités possibles.
  3. 3Établir des plans de développement : définir les capacités et les expériences précises vers lesquelles chaque collaborateur peut progresser.
  4. 4Offrir des occasions concrètes : confier aux leaders émergents des responsabilités qui leur permettent d'appliquer et de développer leurs compétences.
  5. 5Mettre en place le mentorat : mettre en relation, lorsque c'est pertinent, les collaborateurs en développement avec des leaders expérimentés.
  6. 6Suivre les progrès : évaluer régulièrement les objectifs de développement et les ajuster à mesure que les besoins de l'organisation évoluent.

Cette approche fait du développement du leadership un processus continu plutôt qu'un programme de formation ponctuel.

Préparer les leaders aux évolutions technologiques

La technologie transforme les compétences que les organisations attendent de leurs leaders. Les managers peuvent de plus en plus avoir besoin de comprendre l'intelligence artificielle, l'analyse de données, la cybersécurité, l'automatisation et la collaboration numérique, même lorsqu'ils ne sont pas spécialistes des technologies.

Les futurs leaders n'ont pas nécessairement besoin de devenir des experts techniques. Ils doivent en revanche en savoir assez pour poser les bonnes questions, évaluer les opportunités et les risques, et travailler efficacement avec les équipes techniques.

La culture numérique peut donc faire partie d'un développement du leadership plus large. Les leaders qui comprennent l'impact de la technologie sur leur organisation peuvent être mieux préparés à intégrer de nouveaux outils dans leurs décisions stratégiques et opérationnelles.

Créer des possibilités d'évolution interne

Les organisations peuvent renforcer leur vivier de leaders en rendant le développement de carrière plus visible. Les collaborateurs doivent comprendre quelles capacités sont valorisées et quels types d'expérience peuvent les préparer à davantage de responsabilités.

La mobilité interne peut permettre aux collaborateurs d'acquérir de l'expérience dans différentes fonctions. L'exposition transversale peut être particulièrement précieuse, car les dirigeants doivent souvent comprendre comment les différentes parties d'une organisation interagissent.

Des parcours de développement clairs peuvent également aider les organisations à fidéliser les collaborateurs qui recherchent des occasions d'élargir leurs responsabilités.

Mesurer le développement du leadership

Le développement du leadership doit être évalué dans la durée plutôt qu'en comptant uniquement la participation aux formations. Les organisations peuvent examiner si les collaborateurs développent les capacités visées et assument des responsabilités plus larges.

Les indicateurs pertinents peuvent inclure le taux de promotion interne, la fidélisation des collaborateurs à haut potentiel, la participation aux programmes de développement, les évaluations de préparation au leadership et la performance dans des rôles élargis.

Les retours qualitatifs sont également importants. Les échanges avec les participants et les managers peuvent révéler si les occasions de développement apportent une expérience utile et où les programmes doivent être ajustés.

Défis courants

L'un des défis consiste à ne former de futurs leaders que lorsqu'un poste se libère. Cette approche réactive peut laisser les organisations avec peu d'options lorsque des leaders expérimentés partent de manière inattendue.

Un autre défi consiste à supposer qu'un programme de formation standardisé conviendra aussi bien à tout le monde. Les collaborateurs ont des points forts, des besoins de développement et des objectifs de carrière différents : le développement du leadership peut donc nécessiter une certaine individualisation.

Les organisations peuvent également rencontrer des difficultés lorsque les managers considèrent le développement comme secondaire par rapport à la performance à court terme. Dégager du temps pour le mentorat, les retours et le développement pratique est essentiel pour que la préparation au leadership fasse partie du management au quotidien.

L'avenir du développement du leadership

Les compétences de leadership dont les organisations ont besoin continueront d'évoluer au gré des changements technologiques, des modes de travail et de l'environnement économique. Les futurs leaders devront peut-être combiner réflexion stratégique, compréhension du numérique, adaptabilité, collaboration et solides capacités de communication.

Les organisations qui investissent dans le développement du leadership peuvent constituer des capacités internes avant qu'elles ne deviennent des besoins urgents. Cela peut offrir aux collaborateurs des perspectives d'évolution professionnelle plus claires tout en aidant les entreprises à se préparer à de nouvelles responsabilités.

Former les leaders de demain est en définitive un processus de long terme. Il exige de repérer le potentiel, d'offrir des expériences significatives, d'accompagner les collaborateurs par le mentorat et les retours, et de réexaminer régulièrement les capacités dont l'organisation aura besoin ensuite.

En reliant le développement du leadership à la stratégie globale de l'entreprise, les organisations peuvent constituer un vivier de talents plus solide, prêt à relever de nouveaux défis à mesure que le monde du travail continue d'évoluer.

Références